2.1 Leadgenerierungs-Marketing
Ein Lead ist ein Kontaktdatensatz einer Person, dessen Handeln oder diesbezügliche verfügbare Informationen, ein gewisses Grundinteresse an einem bestimmten Produkt oder einer Dienstleistung vermuten lässt. Aus Sicht des Unternehmens ist ein Lead ein verfolgungswürdiger Kontakt, der als potenzieller Kunde eingestuft wird und um den „man sich bemühen sollte“. (Vgl. Winkelmann 2012: 321) Damit weist ein Lead qualitative Unterschiede zu „klassischen“ Kontaktdaten auf. Von Seiten des Unternehmens ist eine andere strategische Aufstellung von Marketinginstrumenten als bei klassischen Kommunikationsmaßnahmen erforderlich.
Einen ersten Kontakt tatsächlich zu einem Kauf zu entwickeln, ist die Aufgabe des Leadmanagements. Die Systematische Neukundensuche bei der Leadgenerierung basiert auf der Annahme, dass der potenzielle Kunde bei seiner Recherche zu einem Produkt oder einer Dienstleistung sich zu erkennen gibt.
In den seltensten Fällen wird ein Lead ohne Gegenleistung seine Daten übermitteln. Deshalb muss der Person etwas im Gegenzug für ihre Kontaktdaten angeboten werden. Das Angebot wird in dieser Arbeit als Content bezeichnet. Das Contentangebot kann dem zukünftigen Kunden (potenziellen Lead) über unterschiedliche Kanäle angeboten werden, wie z.B. auf Messen, per E-Mail, über Social Media und auch Print- oder Onlineanzeigen.
Ob ein Kontaktdatensatz als potenzieller Kunde bewertet werden kann, bedarf zunächst der subjektiven Einschätzung der verfügbaren Information. In der Literatur werden dafür verschiedene Abstufungen von Leadqualitäten verwendet. Im Kapitel 2.1.2 „Der Verkaufstrichter als abteilungsübergreifendes Prozessmodell des Lead Managements“ wird eine Abstufung von Leads im Leadmanagementprozess näher erläutert.
Lead-Generierungs-Marketing in der Fachliteratur
In der US-amerikanischen Literatur wird das so genannte „Lead Generation Marketing“ als Maßnahme sehr bildsprachlich beschrieben. Es soll die Leute dazu motivieren, „ihre Hand zu heben, um ihr Interesse an einem Produkt oder Service kundzutun“. (frei übersetzt nach Scott 2013: 17) Leads sind demnach Personen bzw. Nachfrager, die sich selbst als potenzielle Kunden zu erkennen geben. In dieser Rolle können sie unterschiedliche Positionen innerhalb des Kaufprozessstadiums einnehmen; sie können aktuell über einen Kauf nachdenken, Angebote und Preise vergleichen oder bereits zum Kauf bereit sein. (Vgl. Scott 2013: 17)
Im deutschen Sprachraum existiert zum gegenwärtigen Zeitpunkt kaum wissenschaftliche Literatur zum Begriff der Leadgenerierung und des Leadmanagements aus Sicht des Marketings. Aus Sicht des Vertriebsmanagements ist der Leadbegriff hingegen durchaus bekannt, so z.B. bei Winkelmann, dessen Definition eingangs erwähnte wurde.
Ziele und Aufgaben der Leadgenerierung
Ziel der Marketingabteilung bei der Leadgenerierung ist es, die höchste Anzahl von qualitativen Leads zu identifizieren und dabei möglichst die kosteneffizientesten Methoden anzuwenden. (Vgl. Scott 2013: 29)
Darüber hinaus ermöglicht die gewonnene Kontaktinformation mit dem Lead in Dialog zu treten und ihn beim Kaufprozess zu unterstützten und den Lead bis zum Kauf zu entwickeln. Dialogmarketing verfolgt die Zielsetzung, die Beziehung zu potenziellen Kunden aufzubauen und jene mit Bestandskunden aufrechtzuerhalten, um den Kundenwert zu maximieren. (Vgl. Wirtz 2005: 14 f.)
Neben der Identifizierung von Neukundenkontakten ist es Aufgabe der Leadgenerierung, die zukünftige Kaufwahrscheinlichkeit zu qualifizieren. (Vgl. Stevens 2012: 19)
Paradigmenwechsel des Marketings
Durch die Digitalisierung von Informationen, die überall, sofort und uneingeschränkt verfügbar sind, haben sich die Kaufgewohnheiten verändert. Bei B2B-Kaufentscheidungsprozessen wird im Durchschnitt 57 % der Zeit ohne einen Kontakt zu einem Vertriebsmitarbeiter vom Interessenten vollzogen. (Vgl. Schmidt/Adamson/Bird 2015: 6)
Die veränderten Gewohnheiten der Käufer bedingen einen Trend von Outbound- zu Inbound-Marketingmaßnahmen. Beim Outbound-Marketing unterbrechen die Marketingaktivitäten den Kunden ungefragt in seinem Handeln, um Aufmerksamkeit für ein bestimmtes Angebot zu gewinnen. Das Inbound-Marketing verfolgt die Strategie, vom potenziellen Kunden gefunden zu werden und ihm Informationen im Interesse des Verkaufsprozesses bereitzustellen. (Vgl. Kim 2013) Inbound-Marketing von Unternehmen reagiert aktiv auf die Veränderungen in den digitalen Märkten. Vom Kunden hingegen wird eine gesteigerte, eigene Aktivität bei der Angebotssuche erwartet.
Die Google „Studie Zero Moment of Truth“ (ZMOT) belegt, dass 84% aller Kaufentscheidungen durch eine Internetrecherche vor dem direkten Kontakt mit dem Unternehmen oder dem Produkt beeinflusst wird. ZMOT beschreibt somit ein Kaufverhalten, bei dem der Kunde proaktiv etwas über das Produkt oder die angebotene Dienstleistung lernen will. (Vgl. Lecinski 2011: 20)
2.1.1 Das Verkaufsphasen-Modell
Leadgenerierungsmaßnahmen zur Identifizierung von potenziellen Neukunden bilden die strategische Grundlage für einen gesteuerten Verkaufsprozess im Unternehmen. Die Verkaufsphasen bei B2B-Investitionen lassen sich in sechs Schritte unterteilen. (Vgl. Ackerschott 2001: 19-21; siehe Abb. 1 S.13) Diese sind:
1. In der Identifizierungsphase wird ein Kontakt zum potenziellen Kunden hergestellt. Dies kann vom Kunden oder vom Anbieter initiiert werden. Die Gewinnung von potenziellen Kundenkontakten wird Leadgenerierung genannt.
2. In der Qualifizierungsphase wird der potenzielle Neukundenkontakt (Lead) qualifiziert. Dazu sind folgende Fragen zu beantworten: Sind erforderliche Kriterien von Seiten des Leads zum Kauf erfüllt? Welche Akteure des Unternehmens sind im Verkaufsprozess zu identifizieren? Welche geschäftlichen und persönlichen Anforderungen hat der Lead? Deckt die angebotene Leistung die Anforderung des Leads? Bereits in dieser Phase sollten im persönlichen Dialog dem potentiellen Kunden die Wettbewerbsvorteile verdeutlicht werden.
3. Während der Verteidigungsphase ist beim potentiellen Kunden der Bedarf bereits geweckt. Er wird sich in der Regel um alternative Angebote bemühen und von diesen ebenfalls verstärkt angesprochen werden. In dieser Phase muss sich das Unternehmen gegen die Konkurrenz mit Verkaufsargumenten verteidigen.
4. In der Angebotsphase werden die konkreten Konditionen dem Kunden übermittelt, dies sollte im optimalen Fall erst nach der Qualifizierungs- und Verteidigungsphase geschehen. Der „Fahrstuhleffekt“, der Sprung von der Identifizierung zur Angebotsphase, ist nur anzuwenden, wenn der Kunde mit einem konkurrierenden Anbieter bereits in seinem Kaufprozess weiter fortgeschritten ist. In diesem Fall muss von einer eher geringen Gewinnchance ausgegangen werden, da der Mitbewerber bereits in der Verteidigungsphase seine Vorzüge dem Lead präsentieren konnte.
5. Bei der Entscheidungsphase sollte darauf geachtet werden, weiterhin alle Akteure bei der Kaufentscheidung zu involvieren und das Angebot gegen Wettbewerber beständig zu verteidigen. Bei einer Vertagung der Entscheidung durch den Kunden sollte der Anbieter sich wieder in der Verteidigungsphase positionieren
6. In der Realisierungsphase wird der Verkauf getätigt. Im Idealfall schließt sich wieder eine Identifizierungsphase für weitere Verkäufe an.
Abb. 1 Das Verkaufsprozess Modell (Ackerschott 2001: 21)
2.1.2 Der Verkaufstrichter als abteilungsübergreifendes
Prozessmodell des Lead Managements
Die Verkaufsphasen lassen sich auch in einem Trichtermodell modellieren. (Vgl. Abb. 2) Die einzelnen Stufen lassen sich, wie im nächsten Kapitel beschrieben wird, mit Messkriterien zur Steuerung des Prozesses versehen. Das Modell veranschaulicht den starken qualitativen Selektionsprozess. Das Trichtermodell bildet ab, dass sich das Lead Management durch die persönliche Betreuung und Beeinflussung des Kunden in der jeweiligen Phase seiner Kaufentscheidung auszeichnet.
Abb. 2 Verkaufsphasen als Trichtermodell (Vgl. Ackerschott 2001: 21)
Die Qualität der Leads hat Vorrang vor der Quantität. Zu diesem Zweck müssen die einzelnen Abteilungen im Unternehmen je nach Lead ihre Arbeit aufeinander abstimmen. Dabei können neben der Marketingabteilung, dem Vertriebsinnendienst und dem Vertriebsaußendienst auch der Kundendienst tätig werden.
So ist die strategische Aufstellung von Abteilungen zur Betreuung des Leads während der Verkaufsphasen vom Erklärungsbedarf des Produktes und der Preisstrategie und der dabei verfügbaren Ressourcen abhängig.
So ist bei Produkten in der B2B-Softwareindustrie, die einen Preis um 100.000 $ haben, von einer personalintensiven Leadbetreuung auszugehen. Hierzu ist neben der Marketingabteilung, die primär für die Generierung der Leads verantwortlich ist, ein Vertriebsinnendienst und ein Vertriebsaußendienst mit der Betreuung beauftragt. Bei Produkten um die 10.000 $ ist wahrscheinlich kein Außendienst aktiv und es ist die Aufgabe des Vertriebsinnendienstes, den Kaufabschluss zum Erfolg zu bringen. Bei Produkten unterhalb von 10.000 $ hat das Marketing die alleinige Verantwortung und kann wahrscheinlich nicht auf eine (kostenintensivere) Vertriebsabteilung zurückgreifen. Der Prozess des Verkaufsabschlusses sollte möglichst automatisiert und für den Kunden selbsterklärend sein. (Vgl. Bosmeny 2014, siehe Anhang Abb. 21)
Das abgebildete Trichtermodell in Abb. 3 beschreibt Leads anhand ihres Status im Leadmanagementprozess. Hier ist eine personalintensive Lead-Betreuung, welche über die Abteilungen Marketing, Vertriebsinnen- und Außendienst geführt wird, exemplarisch für ein Produkt mit einem Verkaufspreis über 100.000 $ aufgezeigt. Auf diese qualitativen Abstufungen von Leads wird in den weiteren Ausführungen Bezug genommen.
Generell sind je Abteilung zwei Ausprägungen von Leads vorzufinden, zuerst wird der Lead aufgenommen und zur weiteren Bearbeitung geführt, um im zweiten Schritt, nach der Erfüllung gewisser Kriterien, an die nächste Abteilung weitergeben zu werden.
Abb. 3 Lead Management Trichtermodell (angelehnt an Sirius Decisions 2012: The Rearchitected Demand Waterfall)
Zuständigkeit der Marketingabteilung
Aufgabe des Marketings ist es, Kontaktdatensätze zu generieren, sie mit weiteren Informationen anzureichern und automatisiert auf ihr Kaufpotenzial zu bewerten.
Ein Lead ist ein Kontaktdatensatz zu einem möglichen Neukunden, welcher vorwiegend vom Marketing generiert worden ist und dessen Kundenpotential noch nicht qualifiziert wurde.
Marketing Qualified Leads (MQLs) sind Leads, die den Kriterien des Idealkundenprofils entsprechen und deren Handeln auf ein Interesse an dem Produkt zurückzuführen ist. MQLs sind durch ein automatisiertes Scoringsystem qualifiziert und werden an den Vertrieb weitergegeben. In Kapitel 2.4.3 wird ausführlich beschrieben wie ein Lead durch das Marketing qualifiziert wird.
Zuständigkeit des Vertriebsinnendienstes
Die vom Marketing gewonnenen Leaddatensätze werden nunmehr vom Vertriebsinnendienst manuell angereichert und weiter qualifiziert.
Teleprospecting Accepted Leads (TALs) sind MQLs, die an den Vertriebsinnendienst automatisch weitergeben und zur weiteren Bearbeitung durch den Vertriebsinnendienst akzeptiert worden sind.
Teleprospecting Qualified Leads (TQLs) wurden vom Vertriebsinnendienst qualifiziert und werden an den Außendienst weitergeleitet. I.d.R. müssen die BANT (Budget, Authority, Need & Time) Kriterien erfüllt worden sein.
Zuständigkeit des Außendienstes
Der Vertriebsaußendienst qualifiziert die Leads im persönlichen Kontakt weiter. Bei technisch erklärungsbedürftigen Produkten können neben persönlichen Treffen mit dem Vertriebsaußendienst auch weitere Mitarbeiter, wie ein Vertriebsingenieur, in die Vertriebsmaßnahmen involviert sein.
Sales Acceptet Leads (SALs) sind Leads, die vom Vertriebsinnendienst an den Außendienst übermittelt und von ihm zur weiteren Bearbeitung akzeptiert wurden.
Sales Qualified Leads (SQLs) sind vom Verkaufsaußendienst qualifiziert und haben den Verkaufsprozess vollständig durchlaufen.
Zuständigkeit des Kundendienstes
Der Kundendienst tritt in Aktion, sobald die erste Kauftransaktion erfolgt ist. Der Kundendienst ist für die Produktauslieferung und die Implementierung und für weitere Servicedienstleistungen verantwortlich. Der Kunde sollte als potenzieller Wiederkäufer behandelt werden.
2.1.3 Der Verkaufstrichter als Steuerungsinstrument
Die Messkriterien und Aktivitäten der jeweiligen Phase sind individuell nach Unternehmen und Produkten zu erarbeiten und in dynamischen Märkten auch regelmäßig zu überprüfen. (Ackerschott 2001: 27 ff.)
Durch die Unterteilung des Kaufprozesses lassen sich die einzelnen Phasen optimieren und aufeinander abstimmen. Gerade bei Kaufprozessen, die zeitlich lange dauern, wie bei erklärungsbedürftigen, technischen und investitionsintensiven Gütern des B2B-Marktes, ist eine Sicherstellung von genügend Leads in jeder Stufe wichtig. Am oberen Ende müssen kontinuierlich neue Leads generiert werden, damit der Trichter nicht „austrocknet“. (Ackerschott 2001: 33 f.) Einen reibungslosen Ablauf und einen beständigen Strom an Leads vorausgesetzt, kann des Verkaufstrichtermodell auch als Vorlage für Steuerungsprozesse verwendet werden.
Durch Messkriterien lassen sich die Wahrscheinlichkeiten erfolgreicher Abschlüsse einer Periode rechnerisch prognostizieren. Die Ressourcen des Marketings und des Vertriebsteams können so operativ bestmöglich verteilt werden. So kann ein Abbruch der Verkaufsbemühung bei einem, ins Stocken geratenen Verkaufsprozess, durchaus ratsam sein, wenn andere Verkaufsoptionen wahrscheinlicher sind und ggf. höhere Renditen versprechen. (Vgl. Ackerschott 2001: 28)
Leads, die im Verkaufsprozess stehen bleiben oder aus dem Prozess herausfallen, sollten auch analysiert werden. Damit kann erkannt werden, ob der Abbruch intern verschuldet wurde und eventuell durch ein besseres Marketing, veränderte Materialien, neue Produktvariationen oder auch Personalschulungen die Abschlussrate optimiert werden kann. Externe Faktoren, die auf Budgetkürzungen, eine zeitliche Verschiebung der Investition oder veränderte Umweltbedingungen hinweisen, sollten ebenso analysiert werden. Die internen und externen Gründe für den Ausfall von Leads aus dem Verkaufstrichter haben nicht nur auf den bereits verlorenen Lead, sondern eventuell auch auf zukünftige Kaufabschlüsse einen Einfluss. (Ackerschott 2001: 33 f.) Deshalb ist eine Anwendung des Trichtermodells zur Steuerung und Optimierung erforderlich.
2.1.4 Arten von verwendeten Kennzahlen
Zur Erfolgsmessung von Marketingaktivitäten und der Steuerung des Vertriebsprozesses lassen sich unterschiedliche Kennzahlen abbilden.
Qualitative Kennzahlen wie die erreichten Personen je Kommunikationsmaßnahme und die daraus generierten Leads sagen etwas über die Effektivität der Marketingmaßnahmen aus. Die Anzahl an Leads, MQLs und SQLs lassen Rückschlüsse über den Arbeitsaufwand der jeweiligen Abteilung zu.
Um die Effizienz zu bestimmen, lassen sich die oben genannten Kennzahlen in ein Verhältnis zu den aufgewandten finanziellen Mittel setzten. Die Kosten pro Lead, pro MQL und pro Verkaufsabschluss ermöglichen es, einzelne Marketingmaßnahmen anhand ihres Aufwandes zu vergleichen und die Ressourcenverteilung zu optimieren. (Vgl. Kreutzer 2012: 91 ff.) Erst der Verhältniswert zwischen generiertem Lead und den Kosten lässt die Wertentwicklung unterschiedlicher Kampagneninvestitionen miteinander vergleichen.
Für die Optimierung von Marketinginstrumenten und des Vertriebsprozesses lassen sich Conversion Rates (die Konversionsrate) ermitteln. Die Verhältniszahl bezeichnet den Übergang eines Lead von einer Stufe zur Folgestufe. Speziell bei Online-Kommunikationsmitteln lassen sich durch sog. A/B-Testing verschiedener Variationen von Webseiten oder E-Mails einer Testgruppe anzeigen, um die erfolgreichere Variante zu ermitteln. So lassen sich z.B. für Landingpages die Umwandlung vom Besucher zum Lead optimieren. (Vgl. Kreutzer 2012: 305) Aber auch die Konversionsrate der Leads, die von einem Status des Verkaufstrichters in einen anderen übergehen, sollte als Kennzahl zur Optimierung der jeweiligen Verkaufsphase betrachtet werden.
Im Verkaufstrichtermodell können, neben der Konversionsrate von einem Lead-Stadium zum anderen, auch die zeitliche Verweildauer der Leads in dem jeweiligen Stadium interessant sein. Die zeitliche Verkürzung des Prozesses in dem ein Lead zum Kunden wird kann Ressourcen schonen.
Die durchschnittliche Verweildauer und die Umwandlungsrate dienen als Grundlage für Vorhersagemodelle. So lässt sich auch bei langen Verkaufsprozessen abschätzen, ob zum gegenwärtigen Zeitpunkt genügend Leads generiert wurden, um in der Zukunft genügend Kunden zu entwickeln. Unter Einbeziehung des durchschnittlichen Umsatzes je Kunde sind auch zu erwartende Umsätze in zukünftigen Perioden zu prognostizieren.
2.1.5 Fehlinterpretation des Verkaufstrichtermodells
Das Bild des Trichters kann auch zu Fehlinterpretationen verleiten. Eine solche Fehlwahrnehmung besteht in der Annahme, dass der Input an Leads zum Output im proportionalen Verhältnis steht. Dem ist nicht der Fall, vielmehr kann ein Lead den gesamten „Trichterprozess“ durchlaufen, auf einer bestimmten Stufe stehen bleiben oder auch ganz aus dem System der Stufen des Leadmanagements herausfallen.
Eine weitere Fehlannahme betrifft die Quantität an verfügbaren Leads. Es ist davon auszugehen, dass in gesättigten Märkten nicht unbegrenzt viele Leads zur Verfügung stehen. Dies betrifft gerade die limitierten B2B-Märkte, welche in dieser Arbeit ein besonderes Augenmerk haben. Im Gegenteil, es lässt sich feststellen, dass die Qualität der Leads einer Quelle mit zunehmender Anzahl gewonnener Leads abnimmt.
Das Trichtermodell lässt auch einen Fehlschluss im Hinblick auf die Kosten für die Akquise zu. Die Praxis hat gezeigt, dass die Generierungskosten von qualifizierten Leads im Verhältnis zu Anzahl der Leads steigen.
Eine weitere Fehlerquelle entsteht, wenn nur die Conversion Rates (Konversionsrate) betrachtet und die Nichtumwandlungsraten akzeptiert werden, ohne gleichzeitig den Verkaufsprozess optimieren zu wollen. (Vgl. Winkelmann 2012: 681 f.)
Empfehlungen für die Anwendung des Trichtermodells
Die Beschreibung der Anwendung und auch der Fehlinterpretationen des Modells des Verkaufstrichters lässt zusammenfassend mehrere Maßnahmen als sinnvoll erscheinen:
1. In der Marketingabteilung muss eine ständige Überwachung der durchschnittlichen Kosten je Lead (Cost per Lead; CpL) und letztlich des Returns on Marketing Investment (ROMI) bei jeder Leadgenerierungskampagne erfolgen.
2. Marketing und Vertrieb sollten Methoden entwickeln, um die Kontakte so akribisch wie möglich zu qualifizieren und den Lead im Kaufprozess bestmöglich zu betreuen. Hierbei kann Marketing-Automation-Software unterstützend helfen.
3. In der Vertriebssteuerung sollte nicht im Modell des Trichters gedacht werden, sondern in einem Modell absteigender Stufen. Nach der Qualifizierung der Leads ist es das Ziel, eine konzentrierte Anzahl an Leads durch qualitative Betreuung zum Abschluss zu bringen und die Tätigkeiten des Vertriebs möglichst zu optimieren. Das Total-Sales-Quality-Konzept (TSQ) verfolgt das Ziel einer hundertprozentigen Abschlussrate nach der Qualifizierung des Leads. Der Vertriebsmitarbeiter hat die Befugnis und das Wissen, das Produkt nach den speziellen Bedürfnissen des Kunden zu gestalten. (Vgl. Winkelmann 2012: 244 f.) Die Verwirklichung des TSQ-Konzeptes hängt vom Geschäftstyp ab. Bei Individualsoftware, die jeweils für den Kunden optimiert werden kann, ist der TSQ-Ansatz denkbar. Bei Standartsoftware hingegen ist eine individuelle Anpassung ausgeschlossen.
Die unter Punkt 1 beschriebene Überwachung der Cost per Leads mit einer speziellen Matrix soll im Kapitel 3 eingehender betrachtet werden.
2.2. Lead Management im B2B-Sektor
Speziell in B2B-Märkten besitzt die Strategie der Leadgenerierung auch noch eine andere Bedeutung als in B2C-Märkten. (Zur Abgrenzung von B2B und B2C Markttransaktionen siehe Anhang S. 79 Abb. 22, Kreutzer 2015: 14) Im B2B-Vertrieb ist das Modell des Verkaufstrichters, aufgrund der langen zeitlichen Dauer des Verkaufsprozesses, von großer Bedeutung. Mit der Strategie der Leadgenerierung können die verschiedenen Teilnehmer, die beim Kaufprozess im Unternehmen beteiligt sind, identifiziert werden. So können die Entscheidungs- und Verkaufsabläufe besser erfasst und verbessert werden. Die hohe Markttransparenz und weitere Faktoren des Marktes begünstigt den Leadmanagementprozess. Darüber hinaus ermöglichen die Kontaktinformationen, mit dem Lead in Dialog zu treten, ihn beim Kaufprozess zu unterstützten und den Lead zum Kunden zu entwickeln.
2.2.1 Charakteristiken des B2B-Marktes
Speziell in B2B-Märkten wird die Strategie der Leadgenerierung angewendet. Folgende Charakteristika begünstigen die strategische Ausrichtung, im Gegensatz zu B2C-Märkten: (Vgl. Pförtsch /Godefroid 2013: 24 ff., Kreutzer 2015: 14 ff. und siehe Anhang S. 79 Abb. 23 „Gegenüberstellung des Kaufverhaltens bei B2B- und B2C-Märkten“ Kreutzer 2015: 14)
• Der B2B-Markt ist von einer hohen Transparenz gekennzeichnet, dadurch sind die Markteilnehmer leichter zu identifizieren.
• Die in der Regel höheren Investitionskosten begünstigen den Aufbau eines mehrstufigen Vertriebsprozesses und die Investition in Leadgenerierungsmaßnahmen.
• Der Kaufprozess dauert länger. Er ist evtl. mehr Formalien unterworfen und es sind mehr Personen in den Verkaufsprozess involviert. (siehe Buying Center in Kap. 2.2.3)
• Leistungen für den B2B-Markt sind häufig komplexer, technischer Natur, erfüllen einen fachspezifischen Nutzen und sind somit wesentlich erklärungsbedürftiger als im B2C-Markt.
• Der Kaufprozess ist „rationaler“, da von Seiten der Kunden meist ein hoher Sachverstand anzutreffen ist. Der Kunde setzt sich mit der Leistung intensiver auseinander.
• Der B2B-Vertriebsweg ist oft direkt und wird selten über mehr als eine Handelsstufe ausgeführt, dies begünstigt eine direkte Kommunikation.
• Individuelle Kundenkontakte und Inbound-Marketingmaßnahmen spielen eine große Rolle und stellen einen integralen Bestandteil der Kommunikationsstrategie dar. Bei der Befragung von Unternehmen über die Häufigkeit der verwendeten Medien zur Einholung von Erstinformation bei einer möglichen Investitionsentscheidung, wird an erster Stelle, mit 57%, das Internet und an zweiter Stelle, mit 22%, der persönliche Kontakt zum Unternehmen genannt. (Vgl. Deutsche Messe Interactive GmbH 2012: 9 f., n = 681)
Die Leadgenerierung in B2C-Märkten ist nicht ausgeschlossen, so wird z.B. bei Absatzmaßnahmen von Zeitschriften oder Versicherungen häufig auch eine Leadgenerierungsstrategie angewendet.